Как бизнесу выстроить работающую корпоративную систему управления
Когда компания выходит на уровень, при котором интуитивное управление больше не справляется, наступает необходимость выстраивать систему: стратегическую, операционную, финансовую. Корпоративная система управления — это не просто совокупность процессов и ролей. Это архитектура, в которой согласуются интересы бизнеса, людей и результатов. Такая система помогает двигаться вперёд, сохраняя контроль, энергию и вовлечённость.
Почему это важно
Система управления — это не «дополнительный уровень сложности», а способ упрощать. Без неё:
Компании с выручкой от 50 млн до нескольких млрд, которые обращаются к нам, приходят с похожими симптомами: стратегии есть — но не работают, команда сильная — но перегружена, цели амбициозны — но не переводятся в действия.
- цели размываются, усилия подразделений и команд дублируются или рассеиваются,
- стратегические планы быстро «отклеиваются» от реальности,
- решения принимаются ситуативно, фрагментарно,
- вовлечённость сотрудников падает, потому что они не понимают, зачем и куда идут,
- все решения завязаны на лидере и сложно делегируются.
Компании с выручкой от 50 млн до нескольких млрд, которые обращаются к нам, приходят с похожими симптомами: стратегии есть — но не работают, команда сильная — но перегружена, цели амбициозны — но не переводятся в действия.
Всё это — следствие отсутствия устойчивой системы. Или её «симуляции»: вроде бы есть KPI и планёрки, но они не объединяются в единую логику.
Как строится система управления в нашей практике
Мы не внедряем «систему ради системы». Мы выстраиваем такую архитектуру, которая соответствует задачам, культуре и зрелости конкретной компании. Дальше мы вам расскажем о том, как мы это делаем на практике: через собственный фреймфорк, проверенные инструменты и живой опыт работы с десятками команд в компаниях разного масштаба и отраслей.
1. Стратегия и целеполагание: от общей цели к действиям
Начинаем с формулировки амбициозной цели компании. Она должна быть достаточно амбициозной, чтобы вести, но достаточно конкретной, чтобы её можно было разложить.
Здесь мы используем методологию OKR (Objectives and Key Results):
цель → ключевые результаты → приоритетные инициативы.
Здесь мы используем методологию OKR (Objectives and Key Results):
цель → ключевые результаты → приоритетные инициативы.
📌 Пример: кейс из банковского сектора
В одном из банков, с распределённой сетью филиалов и высокой долей ручного управления в регионах, мы начали с формулировки единой амбициозной цели — увеличить долю качественных клиентов в приоритетных сегментах. Совместно с командой определили три ключевых результата: рост числа новых клиентов в премиум-сегменте, повышение средней суммы на счету и сокращение срока принятия решений по кредитам. Эти цели были адаптированы под каждый регион с учётом специфики клиентской базы и структуры филиалов. Уже спустя 4 месяца банк зафиксировал рост доли премиальных клиентов в двух приоритетных регионах, а среднее время рассмотрения заявок на продукты сократилось на 28%. Это позволило повысить удовлетворённость клиентов и создать базу для масштабирования решений в другие зоны сети.
В одном из банков, с распределённой сетью филиалов и высокой долей ручного управления в регионах, мы начали с формулировки единой амбициозной цели — увеличить долю качественных клиентов в приоритетных сегментах. Совместно с командой определили три ключевых результата: рост числа новых клиентов в премиум-сегменте, повышение средней суммы на счету и сокращение срока принятия решений по кредитам. Эти цели были адаптированы под каждый регион с учётом специфики клиентской базы и структуры филиалов. Уже спустя 4 месяца банк зафиксировал рост доли премиальных клиентов в двух приоритетных регионах, а среднее время рассмотрения заявок на продукты сократилось на 28%. Это позволило повысить удовлетворённость клиентов и создать базу для масштабирования решений в другие зоны сети.
Чтобы не ограничиваться декларацией цели и перейти к конкретным шагам, мы разворачиваем стратегию через структуру Lean Canvas. Он адаптирован нами под стратегическую проработку и помогает собрать ключевые элементы стратегии в одной рабочей модели: клиенты, проблемы, ценность, решение, каналы, потоки выручки, расходы, метрики, ключевые преимущества. Lean Canvas особенно эффективен на этапе перехода от общей цели к конкретным шагам, потому что позволяет быстро идентифицировать слабые места, сформулировать гипотезы и наметить направления, где возможно создать прорывную ценность для клиента. Это позволяет всей команде видеть картину целиком, работать с гипотезами, принимать решения и согласовывать действия — не только на уровне идей, но и в плане реализации.
📌 Пример: кейс из финансового сектора
В крупном региональном банке, столкнувшемся с падением интереса к части своих розничных продуктов, Lean Canvas стал инструментом быстрой диагностики. Мы совместно с командой провели стратегическую сессию, в которой обозначили слабые стороны в работе с текущими клиентскими сегментами, выявили отсутствие фокуса в ценностных предложениях и пробелы в каналах привлечения. На основе канвы были выдвинуты 4 гипотезы по развитию продуктов, 2 из которых легли в основу пилотных запусков и спустя 3 месяца показали рост конверсии в 1,7 раза в приоритетных каналах.
В крупном региональном банке, столкнувшемся с падением интереса к части своих розничных продуктов, Lean Canvas стал инструментом быстрой диагностики. Мы совместно с командой провели стратегическую сессию, в которой обозначили слабые стороны в работе с текущими клиентскими сегментами, выявили отсутствие фокуса в ценностных предложениях и пробелы в каналах привлечения. На основе канвы были выдвинуты 4 гипотезы по развитию продуктов, 2 из которых легли в основу пилотных запусков и спустя 3 месяца показали рост конверсии в 1,7 раза в приоритетных каналах.
2. Работа с направлениями: как рождается план
Далее, переходим к следующему этапу - каскадируем стратегию по направлениям: каждый блок бизнеса получает собственную цель, задачи и метрики, связанные с общей логикой. На этом этапе мы соединяем стратегическую цель компании с конкретикой работы отдельных функций. Мы не просто транслируем цель сверху вниз — мы прорабатываем, как именно каждое направление может повлиять на достижение общих результатов. Это позволяет сформулировать цели, которые действительно встраиваются в ежедневную операционную деятельность и воспринимаются командами как свои. Здесь мы используем подход к стратегическому каскадированию, в котором ключевую роль играют лидеры направлений: они участвуют в формулировке задач, распределении приоритетов и адаптации общей цели под свой контекст.
Для 2–3 ключевых направлений мы проводим углублённую проработку. Эти направления выбираются на основе потенциала влияния на стратегические цели компании: мы анализируем точки роста, внутренние просадки, недоиспользованные возможности и рычаги с максимальным ожидаемым эффектом. Это может быть как зона с высоким потенциалом масштабирования, так и участок с критическим узким местом, устранение которого даст мультипликативный результат.
После выбора направлений вовлекаем кросс-функциональные команды. Через фасилитации, проектные сессии и работу с лидерами рождается портфель проектов — связанный с целями и приоритетами направления.
Для 2–3 ключевых направлений мы проводим углублённую проработку. Эти направления выбираются на основе потенциала влияния на стратегические цели компании: мы анализируем точки роста, внутренние просадки, недоиспользованные возможности и рычаги с максимальным ожидаемым эффектом. Это может быть как зона с высоким потенциалом масштабирования, так и участок с критическим узким местом, устранение которого даст мультипликативный результат.
После выбора направлений вовлекаем кросс-функциональные команды. Через фасилитации, проектные сессии и работу с лидерами рождается портфель проектов — связанный с целями и приоритетами направления.
📌 Пример: кейс из страховой отрасли
Компания из страхового сектора. Цель — выйти на выручку 2 млрд в год. Ключевыми направлениями стали: моторные виды страхования (как наиболее потенциально доходные), цифровые каналы (как точка роста). Цели: увеличить портфель на 10% от текущего рынка, нарастить сборы на 900 млн за год. Сформировали команду, выбрали лидеров, определили ключевые задачи. Итог — стратегические карты направлений, метрики, инициативы и ресурсные планы. Уже в течение первого квартала после запуска пилотных направлений мы наблюдали первые сдвиги: снизилось время на принятие решений, повысилась ясность задач в командах и появилась динамика в реализации новых инициатив. В дальнейшем компания встроила этот подход в работу и расширила портфель проектов на другие направления.
Компания из страхового сектора. Цель — выйти на выручку 2 млрд в год. Ключевыми направлениями стали: моторные виды страхования (как наиболее потенциально доходные), цифровые каналы (как точка роста). Цели: увеличить портфель на 10% от текущего рынка, нарастить сборы на 900 млн за год. Сформировали команду, выбрали лидеров, определили ключевые задачи. Итог — стратегические карты направлений, метрики, инициативы и ресурсные планы. Уже в течение первого квартала после запуска пилотных направлений мы наблюдали первые сдвиги: снизилось время на принятие решений, повысилась ясность задач в командах и появилась динамика в реализации новых инициатив. В дальнейшем компания встроила этот подход в работу и расширила портфель проектов на другие направления.
3. От задач к возможностям: ресурсы и бюджеты
Финансовая устойчивость и реалистичность стратегии невозможны без проработки ресурсной модели.
Что происходит на этом этапе:
Этот блок позволяет превратить стратегические инициативы в реалистичный план, за которым можно следить, корректировать, управлять приоритетами — и отвечать на вопрос: что нам это стоит и что мы получим.
Что происходит на этом этапе:
- Определяем подход к бюджетированию в зависимости от выбранной методологии по направлениям деятельности: проектный — для инициатив с ограниченным сроком, процессный — для постоянных функций, продуктовый — для команд, работающих с продуктами и метриками (включая P&L);
- Проводим оценку команд, компетенций и систем, которые будут вовлечены в реализацию;
- Согласовываем бюджеты с текущими циклами планирования компании;
- Формируем ресурсный план: кто, когда и на каких условиях участвует в реализации;
- Помогаем сбалансировать инициативы и ресурсы, задать «коридоры гибкости» по времени и объёму финансирования.
Этот блок позволяет превратить стратегические инициативы в реалистичный план, за которым можно следить, корректировать, управлять приоритетами — и отвечать на вопрос: что нам это стоит и что мы получим.
📌 Пример: кейс ИТ- компании
IT-компания разрабатывала новый функционал для развития своих продуктов. Стратегия была сформулирована, ключевые направления определены, но ресурсы распределялись интуитивно, без чёткой модели. Мы провели ресурсную сессию, на которой совместно с командой выделили продуктовый подход как базовый для разработки. Были пересчитаны затраты, пересобраны команды, добавлен P&L по продуктам. Это позволило увидеть реальную маржинальность продуктов и доработок по ним, а также перераспределить бюджет: от финансирования в низкоэффективные фичи — к точкам с высоким возвратом. Через 6 месяцев компания показала прирост дохода на 18% благодаря новой функциональности.
IT-компания разрабатывала новый функционал для развития своих продуктов. Стратегия была сформулирована, ключевые направления определены, но ресурсы распределялись интуитивно, без чёткой модели. Мы провели ресурсную сессию, на которой совместно с командой выделили продуктовый подход как базовый для разработки. Были пересчитаны затраты, пересобраны команды, добавлен P&L по продуктам. Это позволило увидеть реальную маржинальность продуктов и доработок по ним, а также перераспределить бюджет: от финансирования в низкоэффективные фичи — к точкам с высоким возвратом. Через 6 месяцев компания показала прирост дохода на 18% благодаря новой функциональности.
4. Организационный дизайн и ритмы работы
После формулировки целей, проработки направлений и выстраивания ресурсной модели, важно задать организационный ритм, который будет удерживать фокус и обеспечивать устойчивое движение к целям.
Мы внедряем цикл регулярного управления: квартальные и годовые планирования, ежемесячные сверки, еженедельные короткие синхронизации и блоки ретроспектив. Это помогает сохранять внимание команды на ключевых приоритетах, фиксировать фактический прогресс и корректировать действия без потери темпа.
В основе — петли обратной связи. Они позволяют видеть, что работает, а что — нет, и своевременно адаптировать стратегию. Мы помогаем выбрать и настроить механизмы мониторинга: от дашбордов и визуальных трекеров до фасилитируемых сессий с лидерами. Благодаря этому корректировки не воспринимаются как провал, а становятся частью управляемой системы.
Здесь мы используем Roadmap Canvas. Этот инструмент помогает структурировать планы и приоритеты, а также определить ключевые точки для принятия решений на различных этапах стратегии. Мы адаптировали его для того, чтобы держать фокус на долгосрочных целях, не теряя внимания к оперативным задачам. В нем есть чёткая структура для планирования, анализа и коррекции, что позволяет быстрее адаптировать действия в условиях меняющихся условий.
Мы внедряем цикл регулярного управления: квартальные и годовые планирования, ежемесячные сверки, еженедельные короткие синхронизации и блоки ретроспектив. Это помогает сохранять внимание команды на ключевых приоритетах, фиксировать фактический прогресс и корректировать действия без потери темпа.
В основе — петли обратной связи. Они позволяют видеть, что работает, а что — нет, и своевременно адаптировать стратегию. Мы помогаем выбрать и настроить механизмы мониторинга: от дашбордов и визуальных трекеров до фасилитируемых сессий с лидерами. Благодаря этому корректировки не воспринимаются как провал, а становятся частью управляемой системы.
Здесь мы используем Roadmap Canvas. Этот инструмент помогает структурировать планы и приоритеты, а также определить ключевые точки для принятия решений на различных этапах стратегии. Мы адаптировали его для того, чтобы держать фокус на долгосрочных целях, не теряя внимания к оперативным задачам. В нем есть чёткая структура для планирования, анализа и коррекции, что позволяет быстрее адаптировать действия в условиях меняющихся условий.
📌 Пример: кейс ИТ- компании
IT-компания, являющаяся вендором программного обеспечения для бизнеса, столкнулась с необходимостью ускорения циклов поставки ценности до клиента. Мы помогли выстроить чёткий организационный ритм, ориентированный на принципы Agile: двухнедельные спринты, еженедельные синхронизации между командами разработки, тестирования и продуктового менеджмента, а также регулярные встречи для синхронизации бизнеса и ИТ. Это включало ежемесячные ретроспективы и демо, где команда могла оценить выполненные задачи, выявить проблемы и оперативно скорректировать работу. Синхронизация между бизнесом и ИТ позволила оптимизировать процесс разработки и точнее адаптировать продукт под реальные потребности клиентов и бизнеса. Уже спустя 2 месяца компания заметила улучшение коммуникации между командами, повышение производительности на 20% и сокращение времени на вывод новых фич на рынок на 15%.
IT-компания, являющаяся вендором программного обеспечения для бизнеса, столкнулась с необходимостью ускорения циклов поставки ценности до клиента. Мы помогли выстроить чёткий организационный ритм, ориентированный на принципы Agile: двухнедельные спринты, еженедельные синхронизации между командами разработки, тестирования и продуктового менеджмента, а также регулярные встречи для синхронизации бизнеса и ИТ. Это включало ежемесячные ретроспективы и демо, где команда могла оценить выполненные задачи, выявить проблемы и оперативно скорректировать работу. Синхронизация между бизнесом и ИТ позволила оптимизировать процесс разработки и точнее адаптировать продукт под реальные потребности клиентов и бизнеса. Уже спустя 2 месяца компания заметила улучшение коммуникации между командами, повышение производительности на 20% и сокращение времени на вывод новых фич на рынок на 15%.
Как этапы соединяются в единую систему
Каждый из этапов, описанных выше, важен сам по себе. Но настоящую ценность они приобретают, когда объединяются в единую управленческую систему. Стратегия задаёт направление и фокус, проработка направлений трансформирует намерения в реальные действия, ресурсная модель превращает планы в реальность, а организационные ритмы удерживают динамику и создают условия для регулярного анализа и корректировки.
Вместе они формируют систему, в которой стратегия не «живёт в презентации», а становится частью повседневной управленческой практики. Команда работает согласованно, управленцы видят картину целиком, а бизнес получает прозрачность, фокус и управляемость роста. Бизнес, в котором есть такая система, становится не только предсказуемым для владельца и инвесторов, но и привлекательным для команды: понятно, куда идём, зачем и как.
Вместе они формируют систему, в которой стратегия не «живёт в презентации», а становится частью повседневной управленческой практики. Команда работает согласованно, управленцы видят картину целиком, а бизнес получает прозрачность, фокус и управляемость роста. Бизнес, в котором есть такая система, становится не только предсказуемым для владельца и инвесторов, но и привлекательным для команды: понятно, куда идём, зачем и как.
Если вы хотите выстроить такую систему
Мы помогаем компаниям разработать и внедрить систему корпоративного управления под конкретные цели, этап развития и культуру. Работаем как точечно (с направлениями, стратегией, проектами), так и в сопровождении полного цикла изменений.
Если вы ищете способ синхронизировать стратегию и действия, распределить управленческую нагрузку так, чтобы бизнес развивался — мы можем помочь.
Оставьте заявку — и мы обсудим, с чего начать в вашей ситуации.
Если вы ищете способ синхронизировать стратегию и действия, распределить управленческую нагрузку так, чтобы бизнес развивался — мы можем помочь.
Оставьте заявку — и мы обсудим, с чего начать в вашей ситуации.
Подберем лучшее решение для ваших актуальных задач. Оставьте контакты, мы свяжемся с вами и договоримся о дате и формате встречи-знакомства
Отправьте заявку
